Един от първите въпроси, които хората често ми задават, е как започнах кариера в конкурентната интелигентност. И забавното е, че след три години водеща конкурентна разузнавателна практика на Sprout, наистина не мисля за това като за моя работа. Вместо това се считам за конкурентен разузнавач и учител по разузнаване.



Разбира се, аз управлявам ежедневната стратегия за това как събираме, синтезираме и разпространяваме конкурентни идеи в нашата компания. Но вярвам, че общата ми цел е много по-голяма от тази. Гарантирам, че отделите в Sprout знаят как да включат конкурентната информация в собствената си работа и по-важното е, че колегите разбират как да правят свои собствени конкурентни изследвания, когато му дойде времето.



Конкурентната интелигентност е култура, а не отдел

Повечето организации нямат късмета да имат самостоятелен екип, посветен на конкурентната информация. Но това не означава, че една компания не трябва да създава среда, в която решенията се вземат само след като се вземат предвид каквито и да било последици от конкуренцията. И това важи за екипите на изпълнителни директори, продукти, маркетинг, продажби и успех на клиентите.


значение на 633

Когато за първи път се присъединих към Sprout, бях ресурс за почти всеки отбор, който се нуждаеше от състезателна помощ. Екипът на продукта искаше да разбере какви са убийствените характеристики на нашите конкуренти. Екипът по продажбите трябваше да знае как да надмине конкуренцията. Маркетингът искаше да разбере кого нашите конкуренти смятат за основна аудитория и как говорят с тях. Отделите в Спроут проявяват жаден апетит за конкурентно разузнаване.

Бързо стана ясно, че няма да мога сам да задоволя този глад. Въпреки че бях насърчен, че очевидно имаме фирмена култура, която виждаше стойността на конкурентното разузнаване, трябваше да коригирам стратегията си и да дам възможност на тези екипи да провеждат част от тях при свое разузнаване.

Добрият състезателен разузнавателен екип не само дава информация за другите; екипът помага на другите да разберат какво трябва да търсят и как могат да го получат сами.


ангел номер 0707

Убеждаване на вашата компания, че CI е важно

Това поражда въпроса: как изграждате фирмена култура, която цени конкурентната интелигентност? Може би сте лидер на пазара и смятате, че няма какво да се научите от конкуренцията. Или може би вярвате, че вашият продукт е единственият на пазара, който прави това, което прави.



Мога да ви уверя, че и в двата случая грешите. В момента бизнесът по света е по-конкурентен, отколкото е бил някога. Според Crayon’s 2020 State of Competitive Intelligence , 90% от фирмите съобщават, че техният отрасъл е станал по-конкурентоспособен през последните три години, а 48% казват, че е станал много по-конкурентен. Ако не следите основните съвременни конкуренти, това ще ви струва бизнес в краткосрочен план. Неактивното проучване на потенциални претенденти в бъдеще може да убие бизнеса ви в дългосрочен план.

Започнете от малки и помогнете на отделите да разберат как могат да използват конкурентна информация в процеса си на вземане на решения. Толкова е лесно да потънеш в ежедневната работа, че екипите често забравят да направят крачка назад и да изследват по-голямата картина, което помага да се превърне използването на CI от поведение в навик.

Успешните фирми изграждат продукт или услуга, които техните клиенти обичат и които се различават от останалата част от пазара. Те правят това, като разбират какво работи и какво не с конкурентните продукти и като вземат това предвид. Както за успехите, така и за неуспехите на вашите конкуренти, има урок за вашата компания.



Не се застъпвам за вземането на решения единствено поради актуализации на конкуренцията. Реакционните движения като тези са твърде често импулсивни и фокусирани върху краткосрочни печалби. Но тъй като вашата компания определя бъдещата си стратегическа посока, това, което прави вашата конкуренция, трябва да бъде критичен принос.

Привеждане в действие на конкурентната интелигентност

Когато Sprout пусна нашата Социално слушане продукт през 2018 г., моят екип изигра критична роля в подкрепата на други отдели, докато работихме към финалната линия. Ето пример за това как изглеждаше:

  • Продукт : Работихме в тясно сътрудничество с продуктовите мениджъри, за да очертаем кои характеристики са приятни за притежание спрямо задължителни. Това беше критично важно, за да се разбере какво представлява минимално жизнеспособният продукт. Проучихме и пазара на зелени площи, който бихме могли да определим като наш чрез уникален набор от функционалности.
  • Продажби : Нашият екип по продажбите щеше да види чисто нов набор от конкуренти и трябваше да бъде подготвен да говори за това как нашият продукт е различен. Това означаваше, че се нуждаем от нови конкурентни бойни карти за продажби, които да имаме под ръка.
  • Маркетинг : Трябваше да разберем какви съобщения резонират най-добре сред нашата целева аудитория и как можем да направим това различно от това, което казват другите на пазара. Това изискваше пълен одит на съобщенията, така че бяхме готови да стартираме с позиция и гледна точка, които се открояваха сред шума.

В нито един момент от този процес конкурентното разузнаване не издаваше изстрелите. Ние не сме били тези, които са строили, продавали или пускали на пазара продукта. Но ние бяхме неразделна част от процеса на пускане на продукта на пазара. В свят, в който само половината от бизнеса използвам интелигентността, която събират, чувствам се късметлия да работя в организация, която има култура, която оценява тези данни.


различни ангелски числа

Ако искате да стигнете далеч, вървете заедно

Говорил съм с други в тази област за това как да балансираме необходимостта от стимулиране на конкурентни прозрения за други отбори и да им дадем автономията да ги разкрият чрез собствените си усилия. Изненадан съм от броя хора, които искат да имат пълен контрол върху резултатите. Това е невероятно недалновиден подход. Ако искате да изградите фирмена култура, която цени конкурентната интелигентност, трябва да упълномощите всеки да я получи, когато има нужда от нея, а не когато можете да я получите до тях.

Говорех с един от нашите директори по продажбите преди няколко месеца и той ми съобщи, че мениджър от неговия екип е провел състезателна тренировка за това как да победим един от нашите най-добри конкуренти. Отначало бях разочарован, защото не ме консултираха. Това все пак е моята работа. Правих ли лоша работа? Дали не ми вярваха на работата?

Но ми стана ясно, че това всъщност е положително. Бях водил този индивид през няколко тренировки и сега той се чувстваше достатъчно удобно да направи сам. Ученикът беше станал учител и бях създал друг евангелизатор. Състезателната култура е жива и здрава.

Споделете С Приятелите Си: